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      经历了连续三个季度亏损，联想集团（0992.HK，简称“联想”）终于实现了扭亏为盈，11月5日，联想发布了2009年度第二季度财报，期内营业额为41亿美元，净利润为5300万美元，市场占有率为8.9%，联想董事长柳传志说，董事会对这个季度的业绩表现表示“满意”。
　　从对联想“站在悬崖边上”的质疑，柳传志是怎样一步步向市场和投资者证明联想其实是在步入“新的转折点”？
　　今年2月，面临狂风暴雨般的金融危机和企业亏损，柳传志在原来的五年规划上，提前一年把杨元庆拉回到了CEO的位置。
　　在谈到联想亏损时，柳传志总结：“导火索是金融危机，但根本原因是管理问题。”
　　在收购IBM电脑业务后，为了探明国际市场水深水浅，联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO，职业经理人有着对企业财务状况的职业要求，却少了一份对企业的主人翁精神。
　　当全球需求由商用客户转向消费客户时，联想的供应链条仍然在原有的IBM电脑业务的商用链条上运转。“我们要长期产生利润的话，我们现在的成本架构实际上是不匹配的。现在，联想内部也正在重新配置资源，削减国际上的高成本。”一年前，联想CFO黄伟明接受本报采访时说。
　　“这跟我们过去的领导人有一定的关系，他们的关注点还是在那些方面（商用业务）。”杨元庆说，“这也造成了我们在交易型业务、新兴市场上、拓展速度上不到位。”
　　一位不愿透露姓名的分析人士指出，时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩，仍然坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转，联想的软肋在金融危机下暴露无遗。
　　而把企业当成命根子的柳传志只能“干着急”，因为董事会的战略意图在落实到管理层执行时总是掣肘而止。
　　今年2月，重新出山的柳传志到欧洲与员工座谈，德国一位50多岁的老员工坦陈：CEO是我们的领导，人家布置的任务我表示同意，这是对CEO的尊重，但是做到做不到没有考虑。
　　这在联想“说到做到”的文化中是大忌，于是，柳传志迅速成立了8个人组成的领导小组。新的领导小组由杨元庆领导，4个国际人士，4个中国人，即在每一次会议中，让8人核心团队从务虚开始讨论，然后一步步务实，由于参与讨论者为来自各部门的分管领导，在讨论中将未来的执行也包括在内，极具战斗力。
　　在重新严明了企业文化后，联想制定了清晰、简明的战略，杨元庆将之称为“组合拳”，即守住中国大本营和成熟市场，出击消费业务和新兴市场。
　　在“组合拳”战略指导下，联想针对消费业务打造一个端到端的供应链条，并宣布2009财年一口气推出50款消费产品，将交易型模式复制到新兴市场去。
　　不到一年的时间里，开发一款新产品的周期由过去18个月缩短至5个月。费用增加不到7%；单台制造成本下降了14%。
　　现在，联想的成本结构发生了根本性的逆转，黄伟明表示，联想消费业务已经由一年前只占集团销量的20%提升到了40%，并且很快将达到一半的比例。
　　反思
　　市场调研机构IDC刚刚发布的2009年第三季度市场数据显示，联想电脑出货量从去年同期的591万台上升到698.7万台，同比增长18.2％，市场份额从去年同期的7.7％上升到8.9％，这个速度在全球前五大电脑制造商中名列第二。中国银行分析师胡文洲指出，联想在近两个季度中市场占有率的提升显示出了公司重组后的执行能力。
　　但是作为一个专注于电脑业务的国际化公司，创新的技术和产品才能在根本上拉动公司的业绩。杨元庆表示，整个行业向更加低价倾斜的趋势仍在继续。
　　过去两年，上网本成为了电脑行业一颗耀眼的新星，“但是经过一段时间发展以后上网本在整个电脑行业里比重已